Imagine um painel de controle com vários itens e luzes ao lado, algumas acesas e outras apagadas. Agora olhe para as luzes acesas e veja o que significa esse item, que informação ele traz.
As luzes estão acesas porque algo precisa ser feito para que a luz se apague novamente. Luz acesa significa algo fora do normal e que precisa de atenção para ser resolvido. Luz apagada significa que tudo está correndo bem com aquela questão.
Os indicadores de desempenho são os integrantes desse grande painel e cada indicador tem sua luz de alerta. Eles são responsáveis por indicar e monitorar o desempenho do restaurante na direção ao seu objetivo maior, ou seja, o lucro.
Os indicadores de desempenho ou KPI (Key Performance Indicator), são responsáveis por monitorar os resultados do negócio e prover amparo racional e estratégico para a tomada de decisão.
São ferramentas que auxiliam os gestores a encontrarem os caminhos que levam ao alcance dos objetivos.
Através da medição de resultados quantitativos ou qualitativos os indicadores permitem uma melhor maneira de gerenciar suas atividades.
A lógica dos indicadores é estar sempre ao alcance e visível aos gestores para que eles possam gerenciar melhor seus restaurantes, a partir da informação que cada indicador traz.
Só é possível gerenciar aquilo que se conhece.
Os indicadores de desempenho estão diretamente ligados às metas e aos objetivos dos restaurantes, fazendo a função de mostrarem em tempo real, quão próximo ou longe se está de atingi-los.
Para restaurantes usamos 06 indicadores com mais frequência, mas outros tantos podem ser criados dependendo do quão minuciosa é a gestão.
Os 06 principais são:
- Indicador de Lucratividade
Representa a quantidade de retorno financeiro obtida diante do esforço de trabalho para alcançá-la.
A famosa margem de lucro indica percentualmente quanto de lucro um restaurante está gerando em um determinado período. A margem de lucro é encontrada ao se obter a diferença entre receitas e despesas de um período, dividido pelo faturamento do mesmo período. Por exemplo:
(receitas – despesas operacionais) / receitas
(Receita de Março/20, R$ 100.000,00, – Despesas Operacionais de Março/20, R$ 85.000,00) / Receitas de Março/20, R$ 100.000,00 =
Margem de lucro = (100.000 – 85.000) / 100.000
Margem de lucro = 15.000 / 100.000
Margem de lucro = 0,15
Margem de lucro (em percentual) = 0,15 *100
Margem de lucro= 15%
É muito poderoso medir mensalmente a margem de lucro de um restaurante e poder corrigir no mês seguinte uma margem de lucro baixa de um mês anterior.
Esse, na minha opinião, é o mais importante indicador de desempenho de um negócio, pois é a partir dele e para atingi-lo, que todos os outros indicadores existirão.
Nota: se você estiver operando com uma margem de lucro abaixo de 15% é sua missão fazê-lo atingir o mais rápido possível o nível de 15% de margem.
É o nível mais seguro e adequado para se fazer caixa dando segurança e possibilidade de crescimento ao seu restaurante.
- CMV (Custo da Mercadoria vendida)
O CMV é o reflexo de tudo que foi gasto e consumido de matérias-primas, produtos e insumos para realizar as vendas de um determinado período.
Esse é um dos mais importantes indicadores de desempenho de um restaurante, pois possui uma relação de trade off (perde e ganha) com o indicador de lucratividade (margem de lucro), ou seja, quanto maior o CMV menor será a margem de lucro e vice-versa.
Portanto podemos concluir que se o objetivo maior de um restaurante é gerar o máximo de lucro possível, o objetivo do CMV é que ele seja o mais baixo possível.
Mas para que seja possível executar inúmeras ações para controlar e reduzir o CMV é necessário primeiramente medi-lo.
Há 2 maneiras práticas para medir o CMV.
Em uma delas, se requer algumas informações previamente organizadas e, na outra, é possível conseguir medir sem essa organização antecipada.
A maneira mais precisa e indicada é medir o CMV pela variação do estoque.
(Estoque inicial + Compras – Estoque final) / Faturamento do período
Ou seja, você precisa medir e valorizar o estoque no início do mês, somar esse valor a tudo que foi gasto com matéria prima e insumos, subtrair da contagem de estoque do último dia do mês, também valorizada e dividir pelo faturamento do mesmo período.
É a mais precisa e indicada, porém é necessário possuir a informação da gestão do estoque para conseguirmos medir o indicador CMV corretamente.
Vamos a um exemplo:
Estoque inicial = R$ 10.000,00
Compras = 45.000,00
Estoque Final = 15.000,00
Faturamento = 100.000,00
CMV = (10.000 + 45.000 – 15.000) / 100.000
CMV = (55.000 – 15.000) / 100.000
CMV = 40.000 / 100.000
CMV = 0,40
Em percentual
CMV = 0,40 *100
CMV = 40%
A segunda maneira de medir o CMV é pelas compras de um período, dividido pelo faturamento do mesmo período.
Compras / Faturamento
É a maneira mais fácil e prática de medir o CMV, pois necessita apenas da informação de compras dos insumos e o faturamento, duas informações que estão mais “à mão” dos gestores.
O único problema dessa forma de medir é a possibilidade de em alguns meses, as compras realizadas em um mês acontecerem numa segunda-feira dia 30 e serem consumidas na primeira semana do mês seguinte, dando insegurança à medição do CMV.
Para fazer a correção desse problema, indico que use um horizonte de 3 a 6 meses de compras e faturamento para extrair um CMV preciso.
Por exemplo:
Compras janeiro: R$ 45.000,00
Faturamento janeiro: R$ 100.000,00
CMV = 45.000 / 100.000
CMV = 0,45
Em percentual
CMV = 0,45 *100
CMV = 45%
Compras fevereiro: 38.000
Faturamento fevereiro: 89.000
CMV= 38.000 / 89.000
CMV = 42%
Compras março: 40.000
Faturamento março: 105.000
CMV = 40.000 / 105.000
CMV = 38%
Temos o CMV de janeiro, fevereiro e março. Vamos agora encontrar uma média simples desses 3 meses.
CMV janeiro = 45
CMV fevereiro = 48
CMV março = 38
Média CMV = (45+48+38) / 3
Média CMV = 131 / 3
Média CMV = 43,66%
Conclusão:
Na maioria dos restaurantes que eu atendo em projetos de consultoria e desenvolvimento, não encontro informações críveis sobre o estoque para utilizar a técnica da variação do estoque.
Minha estratégia para conseguir medir o CMV é implantar a medição pelas compras e sempre utilizando a média mínima de 3 meses.
Com o passar de algum tempo no projeto, visto que o gestor do restaurante está apto a iniciar a medição do estoque pela variação do estoque, a prática é implantada.
O CMV pode ser medido mensalmente, semanalmente e até diariamente.
Quanto mais esse indicador é medido e visto, mais ele estará sob o controle do gestor, possibilitando ações para mantê-lo baixo e consequentemente a margem de lucro dentro do objetivo do restaurante.
- Labor Cost (Custo do trabalho)
É outro indicador importante que deve ser visto, gerido e desenvolvido constantemente.
Também possui uma relação de trade off (perde e ganha)
Consiste na soma de todos os custos ligados às pessoas do restaurante. Folha salarial, freelancer, vale transporte, alimentação, FGTS, fardamento etc.
Para medir o Labor Cost, basta somar todos os custos mensais com pessoas e dividir pelo faturamento do mês.
Custos com pessoas / Faturamento
Exemplo:
Março
Folha: R$ 15.000,00
Freelancers: R$ 5.000,00
Vale transporte: R$ 2.500,00
Alimentação: R$ 2.500,00
FGTS: R$ 1.200,00
Fardamento: R$ 300,00
Custo com pessoas total: R$ 26.500
Faturamento Março: R$ 100.000,00
Labor Cost: 26.500 / 100.000
Labor Cost: 0,265
Em percentual
Labor Cost: 0,265 *100
Labor Cost: 26,50%
Dos indicadores de custos em um restaurante o Labor Cost “perde” em relevância apenas para o CMV, contudo a soma do CMV + Labor Cost resulta no Prime Cost.
- Prime Cost
É a soma dos custos diretos de produção em nosso restaurante.
Consiste na soma do (CMV + Labor Cost) / Faturamento
Exemplo:
Período: março
Custos da mercadoria vendida: R$ 40.000,00
Labor Cost: R$ 26.500,00
Faturamento: R$ 100.000,00
Prime cost = (40.000 + 26.500) / 100.000
Prime cost = 66.500 / 100.000
Prime cost = 0,665
Em percentual
Prime cost = 0,665 *100
Prime cost = 66,50%
Para que você entenda a real importância do CMV e Labor cost (Prime cost) para a definição de qual será a Margem de Lucro vamos colocar de forma mais explícita nesse exemplo:
Se você possui um restaurante que faturou R$ 100.000,00, apenas dois custos de todas as suas despesas mensais consomem R$ 66.500,00 dessas receitas. Sobrando R$ 33.500,00 para pagar todo o grupo de despesas ligado à infraestrutura como: aluguel, energia, água, material de limpeza, software, material de escritório, manutenção etc.
Para que depois de deduzir todas essas despesas você consiga auferir algum lucro.
Quando colocamos nossa visão em cima desses indicadores de forma rotineira, nós conseguimos antecipar várias decisões que promovam o aumento de lucratividade.
Por exemplo:
Se em nosso exemplo o negócio fosse uma hamburgueria que está aferindo 40% de CMV e os mesmos 26,5% de Labor cost, tem-se claramente uma grande oportunidade de melhorar a lucratividade, ao tomarmos uma série de medidas para reduzir o CMV para pelo menos 33%.
Em nosso exemplo se o faturamento foi de R$ 100.000,00, com um Labor cost de 26,50% e CMV de 33% isso quer dizer que teríamos ao invés de R$ 33.500,00 para pagar todas as despesas de infraestrutura e lucro, nós teríamos R$ 40.500,00.
Muitas vezes é a diferença que faz o restaurante ganhar ou perder dinheiro, fazer caixa ou não.
Se o gestor gastronômico trouxer para o jogo o seu campo de visão os indicadores de lucratividade, CMV e Labor Cost rotineiramente, várias boas decisões serão tomadas e a margem de lucro mínima de 15% será alcançada.
- Ticket Médio
No campo das vendas temos o também importante indicador de ticket médio. Esse indicador nos permite entender bem como funciona a dinâmica das vendas, podendo ser analisados de diversas formas.
Pode ser analisado o ticket médio total de um mês, pode ser analisado o ticket médio por vendedor, pode ser também analisado o ticket médio por categoria de produtos e por outras diversas formas a depender do que se quiser analisar.
As fórmulas consistem em:
- Ticket médio Mensal = valor vendido / quantidade de clientes
- Ticket médio por vendedor = valor vendido do vendedor / quantidade clientes atendidos pelo vendedor
- Ticket médio sobremesas = valor vendido de sobremesas / quantidade de clientes
Por exemplo:
Ticket médio março = 100.000 / 2.000
Ticket médio março = R$ 50,00 por pessoa
Com essa informação em mãos podemos por exemplo tomar uma série de medidas para aumentar o ticket médio por pessoas.
Digamos que nós queremos que o faturamento passe de R$ 100.000,00 para R$ 110.000,00, ou seja, R$ 10.000,00 a mais.
Dividimos esse valor R$ 10.000,00 pelas 2.000 pessoas que atendemos em média e encontraremos o valor de R$ 5,00 a mais de ticket médio para que consigamos alcançar essa meta.
A partir da verificação do ticket médio total nós projetamos uma meta de R$ 55,00 de ticket médio para o mês seguinte.
Para que essa meta seja alcançada, várias ações devem ser tomadas no atendimento do restaurante para que cada cliente em média consuma R$ 5,00 a mais.
Por exemplo, a equipe de vendas pode ser treinada e incentivada a oferecerem sempre antes do final do atendimento uma sobremesa.
Para controlar a performance dos vendedores o ticket médio de cada garçom deve ser medido e o ticket médio das sobremesas também.
Os indicadores além de monitores de performance também são responsáveis por impulsionar ações alinhadas com os objetivos do restaurante.
- Indicador de satisfação do cliente
Esse último indicador possui caráter qualitativo e serve para medirmos a nossa eficiência na visão do cliente.
É preciso medir o quão satisfeito o nosso cliente é com nosso restaurante é fundamental para evitarmos a evasão de clientes e nos possibilita corrigir erros em tempo hábil.
É medido através da execução de uma pesquisa de satisfação com os clientes, podendo ser feita através de tablets, softwares e até da maneira tradicional, papel e caneta.
Os pontos a serem avaliados pelos clientes devem ser definidos especificamente para cada tipo de público e nicho de negócio, mas vamos exemplificar:
Pontos de Análise
Qualidade do ambiente
Qualidade do atendimento
Apresentação dos pratos
Qualidade dos pratos
Tempo de espera dos pratos
Experiência completa
Para cada ponto de análise o cliente dá uma nota, digamos de 1 a 10, onde 10 é muito satisfeito.
Você pode atribuir um peso para cada um dos pontos, para o que for mais crítico para seu tipo de público tenha o peso adequado.
Escolha um período para aplicar a pesquisa e depois você terá racionalmente a média de notas para cada um dos pontos analisados.
Você concorda comigo que, se ao final do período você recebeu dos seus clientes uma média 3 em Qualidade do atendimento, você terá pela frente várias ideias de ações para corrigir esse problema?
É importante ressaltar que os indicadores de ticket médio e satisfação de clientes possuem uma relação de trade off (perde e ganha).
Por exemplo, quanto mais se tentar aumentar o ticket médio fazendo sugestões de consumo aos clientes, pode acarretar numa má avaliação no quesito atendimento.
Conclusão
Existem outros vários indicadores que podem ser implantados e geridos na gestão do seu restaurante, um exemplo é o indicador de turnover que mede a rotatividade de funcionários ajudando a entender as questões internas em seu negócio de um determinado período.
Existem também outros diversos indicadores de qualidade, produtividade, serviço de entrega, taxa de evasão de clientes etc.
Mas é importante focarmos nos 6 principais indicadores para que não soframos com um excesso de informação e uma possível paralisia.
Aqui nós usamos a regra do 80/20 ou o Princípio de Pareto, para focarmos no que é prioridade para os restaurantes.
Se você começar de fato a jogar o jogo da gestão se apoiando nos 06 principais indicadores de um restaurante de sucesso, você estará no caminho dos lucros e de uma jornada tranquila e duradoura no mercado gastronômico.
Um grande abraço e espero ter colaborado com o seu desenvolvimento.
Por: Victor Macambira
