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Como gerenciar e desenvolver pessoas no dia-a-dia?
Sabemos que em todo negócio gastronômico existe o que chamamos de TRIPÉ DE INTERESSES, formado por 3 agentes: Os clientes, porque para termos um negócio de sucesso precisamos satisfazer o nosso cliente. Os sócios, empresários, quem investiu dinheiro naquele negócio, precisa ter o retorno financeiro, e o último que, na verdade, vem antes de tudo, sendo talvez o mais importante, que são os colaboradores. Se você, como gestor, não se preocupa em criar sistemas para que as pessoas que fazem parte do seu negócio se motivem e estejam realmente envolvidas no seu negócio, voce não terá cliente satisfeito, logo não terá dinheiro. Uma boa gestão de pessoas é o conjunto de estratégias empregadas por uma empresa para desenvolver seu capital humano, as ações de recursos humanos são exercidas para atração dos melhores profissionais, desenvolvimento, retenção e motivação para desempenhar suas funções. Hoje as taxas de turnover são um grave problema no setor que precisamos evitar, a frequência de rotatividade gera experiências negativas dos consumidores, inconsistência na marca do seu estabelecimento, alem de representar um custo significativo. Com um setor cada vez mais competitivo, cabe aos gestores entender o nível de motivação de sua equipe e atuar sobre ele para obter os melhores resultados. Normalmente a motivação será o ponto de partida da gestão de pessoas, pois qualquer empresa depende do comprometimento individual de cada participante. Restaurantes, bares e lanchonetes não são apenas locais de alimentação, mas de bem-estar, convivência e experiência, pensando assim uma equipe que cria um clima favorável ao negócio é o diferencial entre o sucesso e o fracasso! Um funcionário sem motivação rende muito menos do que é capaz (desperdício de talentos), então é muito importante entender o que motiva uma pessoa a fazer parte da empresa, podem ser incentivos financeiros, o propósito da empresa, o desafio proporcionado ou um plano de carreira consistente. É importante saber o que sua empresa possui de diferencial e ao contratar, entender as necessidades reais dos seus colaboradores. De acordo com a pirâmide de Maslow, existe uma hierarquia de necessidade dos serviços humanos, não há por exemplo, como um colaborador querer ser reconhecido por bater uma meta, quando as necessidades mais básicas pessoais ou profissionais não estão sendo atendidas. Conhecer a pirâmide te permite criar estratégias mais assertivas para motivação da sua equipe. Piramide de Maslow. Mas agora vamos a algumas dicas práticas para um bom gerenciamento de pessoas: CONFIANÇA!Antes de tudo, ACREDITE NAS PESSOAS, descontrua essa ideia de “nós x eles” tão presente em nosso setor. Confie e dê espaço para que eles possam realizar suas atividades plenamente com apoio dos processos. CONTRATE CERTO!Na hora de contratar, faça um processo seletivo transparente e exigente, empregando pessoas alinhadas com seus valores e que entendam todo o funcionamento e dificuldades da função, seja o mais sincero possível em relação a salário, horário de trabalho, possíveis horas extras e nível de pressão. METAS!Nunca deixe de ficar atento, crie metas individuais, uma pessoa que sabe o que tem que buscar fica mais motivada para correr atrás daquele objetivo. Adote bonificações a quem atinge os resultados planejados, eles precisam ser reconhecidos. COMUNIQUE-SE!Uma boa comunicação é essencial para a motivação e a evolução do negócio e dos colaboradores, adote um processo de comunicação focada em princípios simples, imediata e direta. Conversas rápidas individuais ou com a equipe toda por alguns minutos (FÓRUNS DIÁRIOS), vão auxiliar no desenvolvimento, acelerar o processo de comunicação entre os colaboradores e eliminar gargalos. Divulgue informações importantes em quadro de avisos visíveis, a falta de fluidez na informação pode gerar ruídos e distorções. CAPACITE TODO DIA!O treinamento e a busca pelo desenvolvimento devem ser constantes, partindo conjuntamente da empresa e de cada um dos trabalhadores. Aproveite os fóruns diários para capacitar sua equipe com o apoio do livro de ocorrências e dos manuais de atendimento, vendas, contingências e de normas e princípios. COMPARTILHE OS RESULTADOS!Monitore sempre os resultados, procure mensurar os resultados e dividir sempre com a equipe, não faz sentido cada setor ou cada equipe ter os seus próprios objetivos e metas se eles não interagem como um TIME, elimine a cultura por exemplo de equipe da cozinha versus equipe do salão, essas visões limitantes dos negócios de alimentação só atrapalham o crescimento da empresa. CICLO SEMANAL!Faça reuniões de acompanhamento semanais com suas lideranças de no máximo 30 a 60 minutos, abordando temas sobre a semana, divulgue os bons resultados, proponha novas práticas. FEEDBACK!Faça abordagem individual com feedback periódico (CICLO GASS TRIMESTRAL), pois cada pessoa é diferente e deve ser tratada dessa forma, rodar ciclos de feedbacks periódicos podem ajudar muito a corrigir comportamentos errados, motivar alguém que poderia estar ficando desmotivado e garantir uma excelente gestão. ELOGIE!Elogie publicamente, fazendo com que o bom desempenho de um profissional ou equipe seja reconhecido por todos, incentivando pelo exemplo. Mas atenção com as críticas, essas devem sempre ser feitas de forma privada para não constranger ou expor um profissional perante o restante da equipe. CUIDE DO CLIMA!Estimule momentos de interação dentro e fora do ambiente de trabalho, como comemoração de aniversariantes do mês e comemorações de fim de ano, são momentos de construção de clima positivo para a integração de pessoas. PERMITA-O SONHAR!Ofereça um plano de carreira aos seus colaboradores, para que eles possam construir o seu sonho dê a eles também, a oportunidade de sonhar. Mostre através de um organograma futuro, como vocês podem crescer juntos. “Minha empresa é familiar, como fazer?”Sabemos também que é muito comum que o empreendedor empregue parentes e amigos em sua empresa, por enxergarem vantagens em trabalhar com pessoas que além de confiáveis, dificilmente geram problemas trabalhistas, mas fique atento, uma empresa familiar não deixa de ser uma empresa que tem o propósito de desempenhar um determinado serviço e obter lucro, então as regras devem valer para todos, atraso nos horários, o abuso de poder, são problemas que podem acontecer quando o excesso de intimidade começa a atrapalhar o bom andamento do dia a dia.Dicas para trabalhar com parentes e amigos: estipule regras claras, como cargos específicos,
O fracasso é apenas um quadro da sua história
O Fracasso é apenas um quadro. Um frame. Um instante. Em minha jornada como dono de restaurante, por muitos anos, tive pavor do fracasso. Por falta de conhecimento, vivi situações para lá de desagradáveis e mergulhei fundo mentalmente em lugares complicados de se visitar, para não falar tenebrosos. Por muito tempo acreditei que tudo que eu estava vivendo era a única coisa que eu tinha para viver, eu não conseguia vislumbrar outro caminho para viver além da situação complicada que eu estava envolvido. Eu acreditei que aquele momento ruim estava vivendo, iria me definir como pessoa. Não definiu! Você só se torna um “fracassado” se assim você se enxergar, e diante de uma grande adversidade você desistir. Mesmo sem muitas perspectivas, consegui me reorganizar mentalmente e tirei forças para fazer de um momento ruim, apenas um recorte da minha história. É importante entender que estar sem dinheiro é diferente de ser pobre. É importante também compreender que ESTAR vivendo um momento difícil não quer dizer que você não é capaz de grandes feitos. Eu quero trazer para vocês o conceito de “Vida longa”. A vida, apesar de breve, ela tende a ser longa. Têm muita água para passar por debaixo da ponte. Então meus amigos, se você está vivendo um momento difícil na sua história, saiba que a vida é longa, e o que você está vivendo é apenas um pequeno pedaço da sua jornada. Você precisa ultrapassar esse momento, por mais difícil que possa parecer, para que ele não defina você. O desafio que você não enfrenta se torna o seu limite de crescimento. Seja forte, esperançoso e humilde o suficiente para pedir ajuda. Eu tenho certeza de que o quer que seja que você esteja enfrentando em seu negócio, você é capaz de superar. Adquira conhecimento, apoie-se em pessoas que podem te dar energia e avance. Faça desse momento apenas um retrato de uma jornada com grandes chances de sucesso no futuro. Victor Macambira
Alta rotatividade de funcionários é um dos principais obstáculos dentro da gestão de restaurantes
Gerir um negócio é um superar diário de obstáculos em qualquer setor. Porém, deacordo com a sócia da Gass Company e especialista em gestão gastronômica,Mariana Cardoso, quando o negócio é um restaurante, problemas como a altarotatividade de funcionários são tão significativos que podem tornar-se um custo fixodentro da empresa. “Existem negócios que têm rescisões acontecendo quase todomês. O nosso setor tem a cultura de não olhar para o colaborador. Por ser um setorque, muitas vezes, têm baixa remuneração de trabalho e ser uma função exaustiva,cria-se uma soma de fatores que resulta em uma alta taxa de rotatividade”, pontua.Nesse contexto, para a especialista é necessário compreender diversas questõesquanto a busca de uma equipe para um negócio gastronômico. “A primeira coisa éentender que nada é permanente, eu acho que a busca não é por uma equipepermanente, mas sim por pessoas que queiram permanecer. Então, a gente passa porum caminho de tornar a nossa empresa atraente para a mão de obra”, sugere. Porisso, Cardoso defende que é fundamental que os colaboradores enxerguem apossibilidade de crescimento no local de trabalho. “Sabendo que as pessoas têmciclos e que, muitas vezes, estão de passagem, o nosso objetivo é fazer com que,enquanto esse colaborador esteja na empresa, ele esteja 100% focado, motivado eque ele entregue o seu melhor”, pontua. Atualmente, há um amplo debate sobre as “skills” e as “soft skills” e Mariana Cardosoafirma que ambas devem ser avaliadas de maneiras distintas para cargos diferentes.“As ‘skills’ estão ligadas à prática, a parte técnica do funcionário. Mas, as ‘soft skills’são as características mais subjetivas de um colaborador. A gente sempre fala emuma máxima de que é possível ensinar a técnica, mas a gente não consegue ensinaruma pessoa a ter caráter ou ser ética”, explica a especialista. Em uma entrevista, porexemplo, Cardoso afirma que é importante fazer perguntas a fim de identificar as softskills, além de pesquisar o histórico do candidato à vaga. Outras características comoo ‘disagree and comment’ também são essenciais na hora de formar uma equipe.“Está relacionado à ideia de ‘discordo, mas me comprometo a fazer dar certo’. Issotem sido muito valorizado nos dias de hoje”, conta. Nesse sentido, a especialista em gestão gastronômica afirma que a busca de talentosé um trabalho incessante. “Eu acredito que o legal é ter um caminho próprio. A genteacredita que precisamos ter um banco interno para receber currículos e estar sempreentrevistando pessoas, tendo oportunidades ou não. Isso facilita muito na hora queprecisamos preencher uma vaga com urgência. Criando seu próprio canal, você vaiter sempre a oportunidade de conhecer muitos talentos”, sugere a sócia da GassCompany. Dentro da empresa, também é necessário garantir que os colaboradores sejamrespeitados e tenham condições dignas de trabalho. “Quando falamos degastronomia, temos setores que são lindos de frente, mas as condições dos bastidoresdeixam a desejar. Isso tudo é muito importante para que um colaborador se sintamotivado, ele precisa se sentir ouvido e entender o caminho que precisa ser seguidopara que ele possa crescer junto com a empresa”, pontua Cardoso. Por: Yasmim Rodrigues
Erros primários de gestão podem impedir o crescimento de restaurantes.
Após 2 anos sofrendo os impactos da crise sanitária de covid-19, a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel) prevê que, em 2022, o setor de restaurantes e alimentação fora do lar no geral vai conseguir fechar o ano com crescimento real de 8%. É válido lembrar que este é um dado importante, uma vez que em outubro do ano passado, a Associação Nacional dos Restaurantes (ANR) estimou que 62% dos negócios ainda não tinham conseguido recuperar as vendas que perderam nos momentos mais críticos da pandemia. Nesse contexto, mais do que nunca, atualmente torna-se necessário compreender com profundidade estratégias de gestão para ampliar uma marca dentro desse âmbito. Para o CEO da GASS Company, Pablo Monteiro, os erros de gestão começam a surgir quando se tem uma visão distorcida do que é um negócio. “É um conjunto de pessoas que possuem um objetivo comum. Então, geralmente a falta dessa visão faz com que um sistema ‘nós contra eles’ acabe sendo criado. Sendo, ‘nós’ os diretores, e ‘eles’ a equipe”, explica. Segundo Monteiro, tal visão é extremamente prejudicial, uma vez que, somente por meio da equipe obtém-se o lucro. “A existência do negócio também depende do lucro”, pontua. Além de questões internas, o CEO destaca que ter um olhar mais humano também é benéfico para os clientes. “Quando o gestor começa a olhar para isso, ele começa a inverter o ciclo e envolve a turma, contribuindo para a melhoria das coisas no dia a dia”, afirma. Nesse cenário é que surgem líderes que são essenciais para fomentar uma base de crescimento. Por isso, Pablo Monteiro considera necessário que os gestores dominem todas as questões numéricas que se referem aos seus negócios. “Muitas vezes, eles só conhecem o número de vendas e todas as decisões vão sendo pautadas em ‘vender mais’. Mas, a gente vê muitos restaurantes que quanto mais se vende, mais se perde”, exemplifica. Dessa forma, também é importante equilibrar as vendas com fatores como a satisfação do cliente, ticket médio, precisão de estoque e diversos outros indicadores. Além disso, o CEO aconselha que, atualmente, com a velocidade em que tudo acontece, o movimento é muito relevante para o crescimento de um negócio gastronômico. “Renovar processos, inovar e melhorar os pontos que chamamos de ‘valor agregado ao cliente’, é fundamental porque, se não, o negócio vai morrendo, o público vai ficando para trás, você deixa de atrair e passa a não reter os clientes atuais”, relata. Em paralelo, ele destaca que não movimentar-se gera falta de crescimento e isso também ocasiona problemas como não dar oportunidades para que os talentos que já se encontram dentro do negócio cresçam. “Se o negócio não cresce, as pessoas que chegam não veem oportunidades e pedem para sair. Vão empreender, atuar em outros setores e podem até virar concorrência. Ao longo do tempo, você vai ter uma equipe mediana e, para encantar um cliente e ter lucro, é necessário ter um bom time”, sugere. Da mesma forma, com tais comportamentos, cria-se uma cultura difícil de ser alterada posteriormente. “Em restaurantes mais tradicionais, chega uma hora que você quer profissionalizar a gestão e não consegue mais, por exemplo. Esses negócios, nos dias de hoje, estão fadados a acabar. Movimente-se, pense na direção do crescimento que isso vai te ajudar”, declara. Por: Yasmim Rodrigues
Indicadores de Desempenho de um Restaurante
Imagine um painel de controle com vários itens e luzes ao lado, algumas acesas e outras apagadas. Agora olhe para as luzes acesas e veja o que significa esse item, que informação ele traz. As luzes estão acesas porque algo precisa ser feito para que a luz se apague novamente. Luz acesa significa algo fora do normal e que precisa de atenção para ser resolvido. Luz apagada significa que tudo está correndo bem com aquela questão. Os indicadores de desempenho são os integrantes desse grande painel e cada indicador tem sua luz de alerta. Eles são responsáveis por indicar e monitorar o desempenho do restaurante na direção ao seu objetivo maior, ou seja, o lucro. Os indicadores de desempenho ou KPI (Key Performance Indicator), são responsáveis por monitorar os resultados do negócio e prover amparo racional e estratégico para a tomada de decisão. São ferramentas que auxiliam os gestores a encontrarem os caminhos que levam ao alcance dos objetivos. Através da medição de resultados quantitativos ou qualitativos os indicadores permitem uma melhor maneira de gerenciar suas atividades. A lógica dos indicadores é estar sempre ao alcance e visível aos gestores para que eles possam gerenciar melhor seus restaurantes, a partir da informação que cada indicador traz. Só é possível gerenciar aquilo que se conhece. Os indicadores de desempenho estão diretamente ligados às metas e aos objetivos dos restaurantes, fazendo a função de mostrarem em tempo real, quão próximo ou longe se está de atingi-los. Para restaurantes usamos 06 indicadores com mais frequência, mas outros tantos podem ser criados dependendo do quão minuciosa é a gestão. Os 06 principais são: Representa a quantidade de retorno financeiro obtida diante do esforço de trabalho para alcançá-la. A famosa margem de lucro indica percentualmente quanto de lucro um restaurante está gerando em um determinado período. A margem de lucro é encontrada ao se obter a diferença entre receitas e despesas de um período, dividido pelo faturamento do mesmo período. Por exemplo: (receitas – despesas operacionais) / receitas (Receita de Março/20, R$ 100.000,00, – Despesas Operacionais de Março/20, R$ 85.000,00) / Receitas de Março/20, R$ 100.000,00 =Margem de lucro = (100.000 – 85.000) / 100.000Margem de lucro = 15.000 / 100.000Margem de lucro = 0,15Margem de lucro (em percentual) = 0,15 *100 Margem de lucro= 15% É muito poderoso medir mensalmente a margem de lucro de um restaurante e poder corrigir no mês seguinte uma margem de lucro baixa de um mês anterior. Esse, na minha opinião, é o mais importante indicador de desempenho de um negócio, pois é a partir dele e para atingi-lo, que todos os outros indicadores existirão. Nota: se você estiver operando com uma margem de lucro abaixo de 15% é sua missão fazê-lo atingir o mais rápido possível o nível de 15% de margem. É o nível mais seguro e adequado para se fazer caixa dando segurança e possibilidade de crescimento ao seu restaurante. O CMV é o reflexo de tudo que foi gasto e consumido de matérias-primas, produtos e insumos para realizar as vendas de um determinado período. Esse é um dos mais importantes indicadores de desempenho de um restaurante, pois possui uma relação de trade off (perde e ganha) com o indicador de lucratividade (margem de lucro), ou seja, quanto maior o CMV menor será a margem de lucro e vice-versa. Portanto podemos concluir que se o objetivo maior de um restaurante é gerar o máximo de lucro possível, o objetivo do CMV é que ele seja o mais baixo possível. Mas para que seja possível executar inúmeras ações para controlar e reduzir o CMV é necessário primeiramente medi-lo. Há 2 maneiras práticas para medir o CMV. Em uma delas, se requer algumas informações previamente organizadas e, na outra, é possível conseguir medir sem essa organização antecipada. A maneira mais precisa e indicada é medir o CMV pela variação do estoque. (Estoque inicial + Compras – Estoque final) / Faturamento do período Ou seja, você precisa medir e valorizar o estoque no início do mês, somar esse valor a tudo que foi gasto com matéria prima e insumos, subtrair da contagem de estoque do último dia do mês, também valorizada e dividir pelo faturamento do mesmo período. É a mais precisa e indicada, porém é necessário possuir a informação da gestão do estoque para conseguirmos medir o indicador CMV corretamente. Vamos a um exemplo: Estoque inicial = R$ 10.000,00Compras = 45.000,00Estoque Final = 15.000,00Faturamento = 100.000,00CMV = (10.000 + 45.000 – 15.000) / 100.000CMV = (55.000 – 15.000) / 100.000CMV = 40.000 / 100.000CMV = 0,40 Em percentual CMV = 0,40 *100CMV = 40% A segunda maneira de medir o CMV é pelas compras de um período, dividido pelo faturamento do mesmo período. Compras / Faturamento É a maneira mais fácil e prática de medir o CMV, pois necessita apenas da informação de compras dos insumos e o faturamento, duas informações que estão mais “à mão” dos gestores. O único problema dessa forma de medir é a possibilidade de em alguns meses, as compras realizadas em um mês acontecerem numa segunda-feira dia 30 e serem consumidas na primeira semana do mês seguinte, dando insegurança à medição do CMV. Para fazer a correção desse problema, indico que use um horizonte de 3 a 6 meses de compras e faturamento para extrair um CMV preciso. Por exemplo: Compras janeiro: R$ 45.000,00Faturamento janeiro: R$ 100.000,00CMV = 45.000 / 100.000CMV = 0,45 Em percentual CMV = 0,45 *100CMV = 45% Compras fevereiro: 38.000Faturamento fevereiro: 89.000CMV= 38.000 / 89.000CMV = 42% Compras março: 40.000Faturamento março: 105.000CMV = 40.000 / 105.000CMV = 38% Temos o CMV de janeiro, fevereiro e março. Vamos agora encontrar uma média simples desses 3 meses. CMV janeiro = 45CMV fevereiro = 48CMV março = 38Média CMV = (45+48+38) / 3Média CMV = 131 / 3Média CMV = 43,66% Conclusão: Na maioria dos restaurantes que eu atendo em projetos de consultoria e desenvolvimento, não encontro informações críveis sobre o estoque para utilizar a técnica da variação do estoque. Minha
Machismo ainda é um problema recorrente dentro da gastronomia
Uma pesquisa realizada pela Ipsos, em 2022, revelou dados preocupantes em relaçãoao machismo dentro do mundo da gastronomia. Enquanto nas cozinhas domésticasdo Brasil, elas são a maioria absoluta, com 96%, nas cozinhas profissionais, asmulheres representam apenas 7% dos chefes dos restaurantes mais renomados dopaís. Além disso, quase metade das entrevistadas, 45%, afirmaram que nãoconseguem crescer dentro da gastronomia porque não são ouvidas pelos chefeshomens.Para Mariana Cardoso, sócia da Gass Company, a gastronomia reflete um padrão decomportamento de um mundo machista. “Precisamos entender que o machismo nãoé um problema apenas da mulher. Nós somos vítimas do machismo. A gente aindaprecisa lutar muito para alcançar lugares que, para os homens, é natural de assumir.Eles têm muito mais oportunidades. Na gastronomia ainda existe esse estereótipo,mas a mulher hoje é gestora, gerente do negócio e dona de empresas. Não nos foiensinado que a gente tem direito a esse espaço”, pontua.Cardoso detalha que o tempo para se especializar em uma profissão é um obstáculorecorrente. “Em muitos lares as tarefas ainda não são bem divididas. Além disso,existem pesquisas que mostram que empreender é mais caro para as mulheres. Oacesso ao crédito é mais difícil também”, afirma. Sobre a dificuldade de ser ouvidadentro do trabalho, a sócia da Gass Company alerta que ouvir os colaboradores éuma premissa importante e que deve ser respeitada.Mariana Cardoso também chama atenção para o número de alunas nos cursos deformação, onde mulheres são maioria. “Ao mesmo tempo, elas têm mais dificuldadepara ganhar espaço dentro das cozinhas profissionais. Existe o machismo da mulherengravidar e não aguentar trabalho físico pesado. Esse preconceito fecha muitasportas”, conta. A especialista destaca que existem ainda realidades muito mais durasquando se fala de machismo e preconceito na ótica da mulher negra. A pesquisa daIpsos, por exemplo, revelou que 47% das entrevistadas concordavam que entrar naprofissão era mais difícil para as mulheres negras.Nesse sentido, Mariana Cardoso, que tem um vasto histórico tanto dentro dascozinhas, quanto na parte administrativa de negócios gastronômicos, afirma sernecessário ter paciência para lidar com o dia a dia. “Temos que fazer o que a gente fazsempre, se impor e ter pulso firme. Às vezes, a gente precisa fazer o triplo do esforçoque um homem faz para delegar uma determinada tarefa. Isso, na minha opinião,ainda nos torna melhores e maiores. Quando há liderança feminina, muitas vezes,ainda somos questionadas e invalidadas. Se a gente quer mudar algo, precisamosenfrentar. Nossas futuras gerações vão nos agradecer, assim como hoje, agradecemosa muitas mulheres que vieram primeiro e conseguiram abrir esses caminhos que hojea gente ocupa”, sugere. Por Yasmim Rodrigues
Gestores de restaurantes devem manter-se atualizados para alcançar novos objetivos
Com um setor de alimentação que, somente em 2020, chegou a um faturamento deR$ 629 bilhões, segundo dados da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes(Abrasel), o Brasil chama atenção de muitos empreendedores que enxergam aoportunidade de montar um negócio de sucesso no meio gastronômico. No entanto,de acordo com Victor Macambira, que é master em gestão gastronômica, existemcaracterísticas pessoais que podem ser úteis no momento de montar um negócio.Para ele, um bom gestor deve, antes de tudo, ser alguém que lidere uma equipe eindique o caminho do desenvolvimento de maneira adequada. “Alguém que tracemetas do negócio e seja um exemplo da cultura que ele quer que aconteça dentro dorestaurante”, pontua. Além disso, o especialista defende que é importante seatualizar dentro do mundo dos negócios. “Ser um ávido leitor sobre gestão, estarantenado nas notícias falando da parte estratégica e das tendências do mercadogastronômico”, exemplifica. Macambira acredita que escolher bem os cursos a serem feitos também é essencialpara a formação de um bom dono de restaurante. “Na Gass Company, tentamos seruma referência e produzir bastante conteúdo. Temos a Gass University, diversoslivros e tentamos ser uma fonte específica de conhecimento em gestão para manteros gestores atualizados. Mas, também há diversos livros no mercado falando degestão em geral que podem auxiliar bastante na determinação de um norte”, pontua.Segundo o master, um dono de restaurante que fica muito tempo na função sem sedesenvolver corre o risco de tornar-se alguém confortável com objetivos antigos. “Um gestor precisa bater as metas com a equipe fazendo o correto. Então, ele precisasempre de novos objetivos para traçar novas metas. O gestor que está parado, estáerrado. A gente parte da premissa que o negócio precisa melhorar todos os dias,então, não estar ligado em melhoria contínua e não bater novas metas, faz com queele fique para trás”, alerta.Nesse contexto, Victor Macambira considera que os maiores obstáculos de gestãodentro de um restaurante estão ligados à complexidade do estabelecimento. “O administrador precisa de conhecimento de gestão de uma indústria para produzirbem; ao mesmo tempo que precisa conhecer bem as finanças; precisa lidar bem compessoas e também trabalhar bem o marketing e as vendas. São múltiplas disciplinasque ele precisa gerir. A maior dificuldade é não conseguir sincronizar com maestriacada passo”, relata.Por isso, o especialista acredita que entre as principais metas de um negóciogastronômico de sucesso devem estar a lucratividade e a satisfação do cliente. “É importante destacar que, além do lucro, é fundamental sempre medir o saldo decaixa”, aconselha. Por Yasmim Rodrigues
O poder de sonhar junto!
Certo dia, em uma mesa de bar com amigos donos de um negócio gastronômico, surgiu uma pauta sobre a dificuldade de manterem e encontrarem bons funcionários, bem qualificados e que não gerasse sempre, tanta dor de cabeça. Em dado momento, perguntei sobre o que eles, na posição de diretores do negócio, faziam para reverter esse quadro, para manter seus funcionários motivados e satisfeitos com o trabalho oferecido pela empresa e reduzir assim a rotatividade. Neste momento, pontuei primeiramente sobre a importância de assumirmos a responsabilidade sobre a qualidade dos nossos colaboradores, afinal, fomos nós que os escolhemos e somos nós que permitimos que eles continuem no cargo. Sabemos de toda dificuldade do setor e do desafio constante em equilibrar remunerações justas e lucro. Porém, apontar o dedo é uma cultura comum ao setor que nunca resolveu nada, apenas contribui para piora do clima e um ciclo eterno de repetição de problemas e conflitos. Superficialmente falei também sobre uma das formas de mantermos nossa equipe motivada, com a criação e apresentação de um plano de cargos, salários e carreiras, que irá permitir que esse colaborador entenda que ali ele tem possibilidade de crescimento, tanto horizontal (com aperfeiçoamento na área, graduação, cursos extras, possibilitando um crescimento salarial proporcional) como também vertical, apresentando um organograma futuro, fazendo aquele colaborador entender quais as “caixinhas” ele poderá ocupar, quais as oportunidades ele poderá ter se dedicando e construindo junto com o dono onde ele deseja chegar daqui há pelo menos 5 anos. Vamos abrir um parêntese – sabemos que o crescimento de um negócio saudável, é orgânico, as oportunidades aparecem naturalmente conforme você evolui e se destaca no mercado. O que não é natural é se manter estagnado, no mesmo lugar. Por isso precisamos começar a construir hoje, onde queremos estar daqui há 5 anos, para que esse crescimento seja organizado. E sabe qual é o principal fator que vai poder impedir esse seu crescimento? Se pensou em dinheiro pensou errado, com um bom plano de crescimento construído, você consegue bons investidores. O que poderá impedir seu crescimento é justamente a falta de mão de obra qualificada! Entao voltando a historinha, ao expor esta visão, fui interrompida sob forte negação de que: “Não é normal eu ter que querer abrir mais bares para minha equipe trabalhar direito!”, “Eu não posso não querer crescer então?!” Bem como já falei um pouco aqui, existem diferentes formas de motivação que podemos abordar em um outro momento, mas a principal reflexão que eu quero deixar aqui com todo esse diálogo, é a seguinte, você pode não querer crescer, você pode não querer que seu negócio prospere mais do que atualmente, mas, o X da questão é: Qual efeito um negócio que já nasce limitado, pode causar no seu colaborador? O que um negócio fadado a estagnação, poderá atrair, senão colaboradores também estagnados, medianos? Podemos esperar bons resultados de pessoas que não tem ambição em crescer, que estão ali só para fazer o mínimo? E mais, como atrair mão de obra BOA se o vizinho está oferecendo a ele algo além do dinheiro, está oferecendo também a oportunidade de SONHAR? Sonhar é o que nos motiva a ir além do que nossos olhos podem ver. Lembre-se que uma equipe é reflexo do seu líder! Sonhar grande e sonhar pequeno dá o mesmo trabalho e a meu ver, é funçao dos bons gestores quebrar esse ciclo do nós x eles, fazendo seu time sonhar (e jogar) junto! Você vai ver como essa mudança é poderosa! Concorda? Autora: Mariana Cardoso
Os problemas de qualidade não estão ligados a pessoas e sim a processos.
Podemos chamar que nosso negócio é um sistema, onde é necessário a realização de um conjuntos de atividades, práticas, de maneira ordenada, integrada, para que esse sistema funcione. Podemos comparar ao nosso sistema corpo humano, e usá-lo como referência, pois o corpo humano é um sistema perfeito; afinal, nós respiramos, falamos, o coração bate, o sangue circula, andamos, gesticulamos; tudo ao mesmo tempo, de maneira orgânica, natural. Você não precisa gritar, ei cara, circula o sangue aí! Tudo acontece naturalmente. Nossos restaurantes são carentes da visão de processos, da importância dos mesmos, fato que traz como consequência a cultura do aponta dedo. A culpa sempre é de alguém, logo nunca se corrige nada. Os problemas vão ficando debaixo do tapete, afinal caso eu erre, estou frito. Para piorar, ainda existe mais uma crença, que falamos com grande naturalidade, sem notarmos que estamos falando besteira; não me traga problemas, me traga soluções. Some agora a cultura do aponta dedo, com o não me traga problemas. Algo será resolvido, desenvolvido ou tudo ficará debaixo do tapete? Bons processos aumentam a produtividade das empresas, mas é importante que saiba que as organizações em geral consideram que uma vez estabelecido o processo, ele funcionará exatamente da forma planejada, a menos que alguém faça algo errado. Essa visão fez com que o processo tivesse sua parcela de importância mitigada, pois os problemas eram as pessoas. As evidências estatísticas indicam o contrário, ou seja, que em um processo estável o sistema é responsável pela variação em 90% a 95% dos casos, restando apenas 5% a 10% para as pessoas. Com essa visão, pode-se mudar a forma de pensar dos restaurantes. Posso citar também as barreiras departamentais, que são solidificadas, graças ao foco nas pessoas no lugar do foco nos processos. Os problemas são omitidos devido ao entendimento de que ao se identificar um erro, haverá punição. Quando os problemas passam a focar os processos, as barreiras departamentais tendem a ser reduzidas, e a verdade dos fatos é evidenciada. Vale lembrar que desenvolver é resolver problemas, mas se estes estão escondidos, não há como desenvolvê-los. Saber e fomentar a cultura de processos é libertador, para que as coisas passem a acontecer naturalmente, independentemente de sua intervenção constante. Ao deparar com um problema devemos sempre nos perguntarmos, o que vamos fazer para melhorar o processo? O processo é truncado, depende de alguém para lembrar de algo para ele acontecer? O que vamos fazer para que ele melhore? Que aconteça sem depender de alguém lembrar de algo. Autor: Pablo Monteiro
Manter um restaurante pode ser tarefa com diversos obstáculos
Após o fim das medidas restritivas referentes ao período da pandemia de covid-19,bares e restaurantes voltaram a abrir com expectativas de recuperar o prejuízoacumulado durante a crise sanitária. No entanto, de acordo com dados da AssociaçãoNacional dos Restaurantes (ANR), em maio, a inflação já era considerada o maiordesafio de 2022 por 83% dos entrevistados.Fora as influências econômicas que afetam os todos os setores, o master em gestãogastronômica, Victor Macambira, aponta que existem diversos outros obstáculos aserem superados quando se decide abrir um restaurante. “As barreiras de entradassão pequenas, qualquer pessoa pode abrir. Mas, os obstáculos são grandes porque onegócio gastronômico une dois mundos diferentes, o da fábrica e o da experiência”,relata.Nesse contexto, o master acredita que ao juntar um contexto ultrarracional comoutro mais artístico, cria-se um universo difícil. “Os donos não se preparam paraisso. Quando encaram a realidade, deparam-se com negócio complexo e é aí que estáa raíz dos grandes problemas”, afirma. De acordo com ele, 70% dos restaurantesencerram atividades em 5 anos tanto pela complexidade do negócio, quanto pelopouco conhecimento de seus gestores. “Se você se aliar a gestão, se aliar aoconhecimento, você vai se destacar e não vai fazer parte da estatística”, pontua.Por isso, para quem já tem um estabelecimento, Macambira acredita serfundamental manter alta qualidade de atendimento. “A melhor maneira de ter umbom público durante longo tempo, é tendo uma experiência com poucos erros. Umaexperiência nota 10. Porque assim, esse cliente volta e você vai criando a máquina detrazer novos clientes”, sugere.Além disso, o especialista chama atenção para que nunca deixe-se de focar nalucratividade do local. “Você precisa trabalhar com os números a seu favor. É precisoentender sobre o lucro, sobre quanto se gasta com insumos. Muita atenção nocliente, na lucratividade e em manter uma equipe unida, envolvida, tentando bateruma meta em sincronicidade com os objetivos do restaurante”, aconselha.É também na questão financeira que se pode identificar quando umempreendimento precisa alterar a estratégia de gestão. “Quando um faturamento caibruscamente, algo muito errado está acontecendo em relação à experiência docliente, ao conceito da casa e ao perfil do público alvo. Algo não está equilibrado”,alerta Victor Macambira.Mesmo em meio a obstáculos externos e internos, o master defende que restaurantescontinuam sendo bons investimentos atualmente. “Um restaurante, quando bemgerido, pode alcançar 20% ou mais de lucro. Os restaurantes acompanham o desenvolvimento da sociedade, quanto mais uma sociedade evolui, maior é atendência das pessoas se alimentarem fora de casa. Então, pelo fator demanda, é ummercado próspero que cresce acima do PIB”, afirma. Por Yasmim Rodrigues
Modelos de gestão eficazes são chave para crescimento de restaurantes
Em 2022, o setor de alimentação fora de casa teve uma alta demanda como consequência de fatores como a maior circulação do turismo interno no Brasil, por exemplo. Já é possível notar que o mundo começou a voltar a vida que se tinha no pré-pandemia e, a expectativa do Instituto Foodservice Brasil (IFB), é que as taxas sejam igualadas ao período anterior à crise sanitária no próximo ano. Nesse contexto, é válido ressaltar que, segundo a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel), o setor de alimentação tem uma expansão anual de 12%. Por isso, o CEO da Gass Company, Pablo Monteiro, defende que para um negócio gastronômico crescer existem três restrições principais, como a criação de um modelo de gestão eficaz e replicável. “Quando eu monto uma segunda casa, eu não consigo levar as pessoas que sabem fazer ou fizeram aquilo no primeiro negócio. Preciso levar o modelo de gestão e todos os padrões que eu já testei e avaliei”, afirma. Em segundo lugar, o CEO considera fundamental ter novas lideranças sendo formadas para assumirem o plano de crescimento. “A gente precisa formar os líderes, isso é um processo orgânico. Os líderes não estão no mercado, eles estão hoje dentro da tua casa e devem ser preparados na prática para que participem da construção de um bom modelo de gestão”, pontua. Em terceiro lugar, o especialista destaca a importância da organização financeira. “Um investimento em um restaurante é alto e é necessário uma estrutura de capital para isso. Lembrando que é necessário que tudo isso seja seguido de uma visão, qual é a minha meta? Então, vou construindo”, aponta. Para aqueles que desejam comprar um ponto em que já existia uma marca, Monteiro afirma ser relevante uma avaliação sobre a marca de maneira geral. “Se você já comprou um negócio que, por meio dos números, se comprove ser lucrativo, não justificaria a criação de uma nova marca a não ser que se tenha um plano específico para isso”, sugere. De acordo com ele, geralmente, negócios que estão sendo vendidos apresentam problemas. Se for este o caso, é recomendado criar uma nova marca, com um novo conceito e uma nova proposta. “Não tem certo e errado, a recomendação é não entrar em um local sem dominar plenamente o que acontecia nos números daquele negócio e a percepção do cliente”, defende. Em meio a diversos negócios de sucesso, Pablo Monteiro destaca como referências os grandes grupos de restaurantes, sobretudo os americanos. “Hoje nós temos alguns grupos que todo mundo conhece como o McDonalds, Burger King, Outback, Applebee’s e Olive Garden”, sugere. Para o CEO, é uma estratégia observar os grandes grupos empresariais e tentar entender como o modelo se torna replicável. “Você vai ver que são modelos mais leves, com propostas bem definidas. Eu não diria que é para seguir um modelo x ou y, porque o nosso setor é muito diverso, mas analisar e estudar pode dar um bom balizamento na hora de pensar em qual modelo de negócio se deve começar”, explica. Por Yasmim Rodrigues
Manter um restaurante pode ser tarefa com diversos obstáculos
Após o fim das medidas restritivas referentes ao período da pandemia de covid-19, bares e restaurantes voltaram a abrir com expectativas de recuperar o prejuízo acumulado durante a crise sanitária. No entanto, de acordo com dados da Associação Nacional dos Restaurantes (ANR), em maio, a inflação já era considerada o maior desafio de 2022 por 83% dos entrevistados. Fora as influências econômicas que afetam os todos os setores, o master em gestão gastronômica, Victor Macambira, aponta que existem diversos outros obstáculos a serem superados quando se decide abrir um restaurante. “As barreiras de entradas são pequenas, qualquer pessoa pode abrir. Mas, os obstáculos são grandes porque o negócio gastronômico une dois mundos diferentes, o da fábrica e o da experiência”, relata. Nesse contexto, o master acredita que ao juntar um contexto ultrarracional com outro mais artístico, cria-se um universo difícil. “Os donos não se preparam para isso. Quando encaram a realidade, deparam-se com negócio complexo e é aí que está a raíz dos grandes problemas”, afirma. De acordo com ele, 70% dos restaurantes encerram atividades em 5 anos tanto pela complexidade do negócio, quanto pelo pouco conhecimento de seus gestores. “Se você se aliar a gestão, se aliar ao conhecimento, você vai se destacar e não vai fazer parte da estatística”, pontua. Por isso, para quem já tem um estabelecimento, Macambira acredita ser fundamental manter alta qualidade de atendimento. “A melhor maneira de ter um bom público durante longo tempo, é tendo uma experiência com poucos erros. Uma experiência nota 10. Porque assim, esse cliente volta e você vai criando a máquina de trazer novos clientes”, sugere. Além disso, o especialista chama atenção para que nunca deixe-se de focar na lucratividade do local. “Você precisa trabalhar com os números a seu favor. É preciso entender sobre o lucro, sobre quanto se gasta com insumos. Muita atenção no cliente, na lucratividade e em manter uma equipe unida, envolvida, tentando bater uma meta em sincronicidade com os objetivos do restaurante”, aconselha. É também na questão financeira que se pode identificar quando um empreendimento precisa alterar a estratégia de gestão. “Quando um faturamento cai bruscamente, algo muito errado está acontecendo em relação à experiência do cliente, ao conceito da casa e ao perfil do público alvo. Algo não está equilibrado”, alerta Victor Macambira. Mesmo em meio a obstáculos externos e internos, o master defende que restaurantes continuam sendo bons investimentos atualmente. “Um restaurante, quando bem gerido, pode alcançar 20% ou mais de lucro. Os restaurantes acompanham o desenvolvimento da sociedade, quanto mais uma sociedade evolui, maior é a tendência das pessoas se alimentarem fora de casa. Então, pelo fator demanda, é um mercado próspero que cresce acima do PIB”, afirma. Por Yasmim Rodrigues
Como gerenciar e desenvolver pessoas no dia-a-dia?
Sabemos que em todo negócio gastronômico existe o que chamamos de TRIPÉ DE INTERESSES, formado por 3 agentes: Os clientes, porque para termos um negócio de sucesso precisamos satisfazer o nosso cliente. Os sócios, empresários, quem investiu dinheiro naquele negócio, precisa ter o retorno financeiro, e o último que, na verdade, vem antes de tudo, sendo talvez o mais importante, que são os colaboradores. Se você, como gestor, não se preocupa em criar sistemas para que as pessoas que fazem parte do seu negócio se motivem e estejam realmente envolvidas no seu negócio, voce não terá cliente satisfeito, logo não terá dinheiro. Uma boa gestão de pessoas é o conjunto de estratégias empregadas por uma empresa para desenvolver seu capital humano, as ações de recursos humanos são exercidas para atração dos melhores profissionais, desenvolvimento, retenção e motivação para desempenhar suas funções. Hoje as taxas de turnover são um grave problema no setor que precisamos evitar, a frequência de rotatividade gera experiências negativas dos consumidores, inconsistência na marca do seu estabelecimento, alem de representar um custo significativo. Com um setor cada vez mais competitivo, cabe aos gestores entender o nível de motivação de sua equipe e atuar sobre ele para obter os melhores resultados. Normalmente a motivação será o ponto de partida da gestão de pessoas, pois qualquer empresa depende do comprometimento individual de cada participante. Restaurantes, bares e lanchonetes não são apenas locais de alimentação, mas de bem-estar, convivência e experiência, pensando assim uma equipe que cria um clima favorável ao negócio é o diferencial entre o sucesso e o fracasso! Um funcionário sem motivação rende muito menos do que é capaz (desperdício de talentos), então é muito importante entender o que motiva uma pessoa a fazer parte da empresa, podem ser incentivos financeiros, o propósito da empresa, o desafio proporcionado ou um plano de carreira consistente. É importante saber o que sua empresa possui de diferencial e ao contratar, entender as necessidades reais dos seus colaboradores. De acordo com a pirâmide de Maslow, existe uma hierarquia de necessidade dos serviços humanos, não há por exemplo, como um colaborador querer ser reconhecido por bater uma meta, quando as necessidades mais básicas pessoais ou profissionais não estão sendo atendidas. Conhecer a pirâmide te permite criar estratégias mais assertivas para motivação da sua equipe. Piramide de Maslow. Mas agora vamos a algumas dicas práticas para um bom gerenciamento de pessoas: CONFIANÇA!Antes de tudo, ACREDITE NAS PESSOAS, descontrua essa ideia de “nós x eles” tão presente em nosso setor. Confie e dê espaço para que eles possam realizar suas atividades plenamente com apoio dos processos. CONTRATE CERTO!Na hora de contratar, faça um processo seletivo transparente e exigente, empregando pessoas alinhadas com seus valores e que entendam todo o funcionamento e dificuldades da função, seja o mais sincero possível em relação a salário, horário de trabalho, possíveis horas extras e nível de pressão. METAS!Nunca deixe de ficar atento, crie metas individuais, uma pessoa que sabe o que tem que buscar fica mais motivada para correr atrás daquele objetivo. Adote bonificações a quem atinge os resultados planejados, eles precisam ser reconhecidos. COMUNIQUE-SE!Uma boa comunicação é essencial para a motivação e a evolução do negócio e dos colaboradores, adote um processo de comunicação focada em princípios simples, imediata e direta. Conversas rápidas individuais ou com a equipe toda por alguns minutos (FÓRUNS DIÁRIOS), vão auxiliar no desenvolvimento, acelerar o processo de comunicação entre os colaboradores e eliminar gargalos. Divulgue informações importantes em quadro de avisos visíveis, a falta de fluidez na informação pode gerar ruídos e distorções. CAPACITE TODO DIA!O treinamento e a busca pelo desenvolvimento devem ser constantes, partindo conjuntamente da empresa e de cada um dos trabalhadores. Aproveite os fóruns diários para capacitar sua equipe com o apoio do livro de ocorrências e dos manuais de atendimento, vendas, contingências e de normas e princípios. COMPARTILHE OS RESULTADOS!Monitore sempre os resultados, procure mensurar os resultados e dividir sempre com a equipe, não faz sentido cada setor ou cada equipe ter os seus próprios objetivos e metas se eles não interagem como um TIME, elimine a cultura por exemplo de equipe da cozinha versus equipe do salão, essas visões limitantes dos negócios de alimentação só atrapalham o crescimento da empresa. CICLO SEMANAL!Faça reuniões de acompanhamento semanais com suas lideranças de no máximo 30 a 60 minutos, abordando temas sobre a semana, divulgue os bons resultados, proponha novas práticas. FEEDBACK!Faça abordagem individual com feedback periódico (CICLO GASS TRIMESTRAL), pois cada pessoa é diferente e deve ser tratada dessa forma, rodar ciclos de feedbacks periódicos podem ajudar muito a corrigir comportamentos errados, motivar alguém que poderia estar ficando desmotivado e garantir uma excelente gestão. ELOGIE!Elogie publicamente, fazendo com que o bom desempenho de um profissional ou equipe seja reconhecido por todos, incentivando pelo exemplo. Mas atenção com as críticas, essas devem sempre ser feitas de forma privada para não constranger ou expor um profissional perante o restante da equipe. CUIDE DO CLIMA!Estimule momentos de interação dentro e fora do ambiente de trabalho, como comemoração de aniversariantes do mês e comemorações de fim de ano, são momentos de construção de clima positivo para a integração de pessoas. PERMITA-O SONHAR!Ofereça um plano de carreira aos seus colaboradores, para que eles possam construir o seu sonho dê a eles também, a oportunidade de sonhar. Mostre através de um organograma futuro, como vocês podem crescer juntos. “Minha empresa é familiar, como fazer?”Sabemos também que é muito comum que o empreendedor empregue parentes e amigos em sua empresa, por enxergarem vantagens em trabalhar com pessoas que além de confiáveis, dificilmente geram problemas trabalhistas, mas fique atento, uma empresa familiar não deixa de ser uma empresa que tem o propósito de desempenhar um determinado serviço e obter lucro, então as regras devem valer para todos, atraso nos horários, o abuso de poder, são problemas que podem acontecer quando o excesso de intimidade começa a atrapalhar o bom andamento do dia a dia.Dicas para trabalhar com parentes e amigos: estipule regras claras, como cargos específicos,
O fracasso é apenas um quadro da sua história
O Fracasso é apenas um quadro. Um frame. Um instante. Em minha jornada como dono de restaurante, por muitos anos, tive pavor do fracasso. Por falta de conhecimento, vivi situações para lá de desagradáveis e mergulhei fundo mentalmente em lugares complicados de se visitar, para não falar tenebrosos. Por muito tempo acreditei que tudo que eu estava vivendo era a única coisa que eu tinha para viver, eu não conseguia vislumbrar outro caminho para viver além da situação complicada que eu estava envolvido. Eu acreditei que aquele momento ruim estava vivendo, iria me definir como pessoa. Não definiu! Você só se torna um “fracassado” se assim você se enxergar, e diante de uma grande adversidade você desistir. Mesmo sem muitas perspectivas, consegui me reorganizar mentalmente e tirei forças para fazer de um momento ruim, apenas um recorte da minha história. É importante entender que estar sem dinheiro é diferente de ser pobre. É importante também compreender que ESTAR vivendo um momento difícil não quer dizer que você não é capaz de grandes feitos. Eu quero trazer para vocês o conceito de “Vida longa”. A vida, apesar de breve, ela tende a ser longa. Têm muita água para passar por debaixo da ponte. Então meus amigos, se você está vivendo um momento difícil na sua história, saiba que a vida é longa, e o que você está vivendo é apenas um pequeno pedaço da sua jornada. Você precisa ultrapassar esse momento, por mais difícil que possa parecer, para que ele não defina você. O desafio que você não enfrenta se torna o seu limite de crescimento. Seja forte, esperançoso e humilde o suficiente para pedir ajuda. Eu tenho certeza de que o quer que seja que você esteja enfrentando em seu negócio, você é capaz de superar. Adquira conhecimento, apoie-se em pessoas que podem te dar energia e avance. Faça desse momento apenas um retrato de uma jornada com grandes chances de sucesso no futuro. Victor Macambira
Alta rotatividade de funcionários é um dos principais obstáculos dentro da gestão de restaurantes
Gerir um negócio é um superar diário de obstáculos em qualquer setor. Porém, deacordo com a sócia da Gass Company e especialista em gestão gastronômica,Mariana Cardoso, quando o negócio é um restaurante, problemas como a altarotatividade de funcionários são tão significativos que podem tornar-se um custo fixodentro da empresa. “Existem negócios que têm rescisões acontecendo quase todomês. O nosso setor tem a cultura de não olhar para o colaborador. Por ser um setorque, muitas vezes, têm baixa remuneração de trabalho e ser uma função exaustiva,cria-se uma soma de fatores que resulta em uma alta taxa de rotatividade”, pontua.Nesse contexto, para a especialista é necessário compreender diversas questõesquanto a busca de uma equipe para um negócio gastronômico. “A primeira coisa éentender que nada é permanente, eu acho que a busca não é por uma equipepermanente, mas sim por pessoas que queiram permanecer. Então, a gente passa porum caminho de tornar a nossa empresa atraente para a mão de obra”, sugere. Porisso, Cardoso defende que é fundamental que os colaboradores enxerguem apossibilidade de crescimento no local de trabalho. “Sabendo que as pessoas têmciclos e que, muitas vezes, estão de passagem, o nosso objetivo é fazer com que,enquanto esse colaborador esteja na empresa, ele esteja 100% focado, motivado eque ele entregue o seu melhor”, pontua. Atualmente, há um amplo debate sobre as “skills” e as “soft skills” e Mariana Cardosoafirma que ambas devem ser avaliadas de maneiras distintas para cargos diferentes.“As ‘skills’ estão ligadas à prática, a parte técnica do funcionário. Mas, as ‘soft skills’são as características mais subjetivas de um colaborador. A gente sempre fala emuma máxima de que é possível ensinar a técnica, mas a gente não consegue ensinaruma pessoa a ter caráter ou ser ética”, explica a especialista. Em uma entrevista, porexemplo, Cardoso afirma que é importante fazer perguntas a fim de identificar as softskills, além de pesquisar o histórico do candidato à vaga. Outras características comoo ‘disagree and comment’ também são essenciais na hora de formar uma equipe.“Está relacionado à ideia de ‘discordo, mas me comprometo a fazer dar certo’. Issotem sido muito valorizado nos dias de hoje”, conta. Nesse sentido, a especialista em gestão gastronômica afirma que a busca de talentosé um trabalho incessante. “Eu acredito que o legal é ter um caminho próprio. A genteacredita que precisamos ter um banco interno para receber currículos e estar sempreentrevistando pessoas, tendo oportunidades ou não. Isso facilita muito na hora queprecisamos preencher uma vaga com urgência. Criando seu próprio canal, você vaiter sempre a oportunidade de conhecer muitos talentos”, sugere a sócia da GassCompany. Dentro da empresa, também é necessário garantir que os colaboradores sejamrespeitados e tenham condições dignas de trabalho. “Quando falamos degastronomia, temos setores que são lindos de frente, mas as condições dos bastidoresdeixam a desejar. Isso tudo é muito importante para que um colaborador se sintamotivado, ele precisa se sentir ouvido e entender o caminho que precisa ser seguidopara que ele possa crescer junto com a empresa”, pontua Cardoso. Por: Yasmim Rodrigues
Erros primários de gestão podem impedir o crescimento de restaurantes.
Após 2 anos sofrendo os impactos da crise sanitária de covid-19, a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel) prevê que, em 2022, o setor de restaurantes e alimentação fora do lar no geral vai conseguir fechar o ano com crescimento real de 8%. É válido lembrar que este é um dado importante, uma vez que em outubro do ano passado, a Associação Nacional dos Restaurantes (ANR) estimou que 62% dos negócios ainda não tinham conseguido recuperar as vendas que perderam nos momentos mais críticos da pandemia. Nesse contexto, mais do que nunca, atualmente torna-se necessário compreender com profundidade estratégias de gestão para ampliar uma marca dentro desse âmbito. Para o CEO da GASS Company, Pablo Monteiro, os erros de gestão começam a surgir quando se tem uma visão distorcida do que é um negócio. “É um conjunto de pessoas que possuem um objetivo comum. Então, geralmente a falta dessa visão faz com que um sistema ‘nós contra eles’ acabe sendo criado. Sendo, ‘nós’ os diretores, e ‘eles’ a equipe”, explica. Segundo Monteiro, tal visão é extremamente prejudicial, uma vez que, somente por meio da equipe obtém-se o lucro. “A existência do negócio também depende do lucro”, pontua. Além de questões internas, o CEO destaca que ter um olhar mais humano também é benéfico para os clientes. “Quando o gestor começa a olhar para isso, ele começa a inverter o ciclo e envolve a turma, contribuindo para a melhoria das coisas no dia a dia”, afirma. Nesse cenário é que surgem líderes que são essenciais para fomentar uma base de crescimento. Por isso, Pablo Monteiro considera necessário que os gestores dominem todas as questões numéricas que se referem aos seus negócios. “Muitas vezes, eles só conhecem o número de vendas e todas as decisões vão sendo pautadas em ‘vender mais’. Mas, a gente vê muitos restaurantes que quanto mais se vende, mais se perde”, exemplifica. Dessa forma, também é importante equilibrar as vendas com fatores como a satisfação do cliente, ticket médio, precisão de estoque e diversos outros indicadores. Além disso, o CEO aconselha que, atualmente, com a velocidade em que tudo acontece, o movimento é muito relevante para o crescimento de um negócio gastronômico. “Renovar processos, inovar e melhorar os pontos que chamamos de ‘valor agregado ao cliente’, é fundamental porque, se não, o negócio vai morrendo, o público vai ficando para trás, você deixa de atrair e passa a não reter os clientes atuais”, relata. Em paralelo, ele destaca que não movimentar-se gera falta de crescimento e isso também ocasiona problemas como não dar oportunidades para que os talentos que já se encontram dentro do negócio cresçam. “Se o negócio não cresce, as pessoas que chegam não veem oportunidades e pedem para sair. Vão empreender, atuar em outros setores e podem até virar concorrência. Ao longo do tempo, você vai ter uma equipe mediana e, para encantar um cliente e ter lucro, é necessário ter um bom time”, sugere. Da mesma forma, com tais comportamentos, cria-se uma cultura difícil de ser alterada posteriormente. “Em restaurantes mais tradicionais, chega uma hora que você quer profissionalizar a gestão e não consegue mais, por exemplo. Esses negócios, nos dias de hoje, estão fadados a acabar. Movimente-se, pense na direção do crescimento que isso vai te ajudar”, declara. Por: Yasmim Rodrigues
Indicadores de Desempenho de um Restaurante
Imagine um painel de controle com vários itens e luzes ao lado, algumas acesas e outras apagadas. Agora olhe para as luzes acesas e veja o que significa esse item, que informação ele traz. As luzes estão acesas porque algo precisa ser feito para que a luz se apague novamente. Luz acesa significa algo fora do normal e que precisa de atenção para ser resolvido. Luz apagada significa que tudo está correndo bem com aquela questão. Os indicadores de desempenho são os integrantes desse grande painel e cada indicador tem sua luz de alerta. Eles são responsáveis por indicar e monitorar o desempenho do restaurante na direção ao seu objetivo maior, ou seja, o lucro. Os indicadores de desempenho ou KPI (Key Performance Indicator), são responsáveis por monitorar os resultados do negócio e prover amparo racional e estratégico para a tomada de decisão. São ferramentas que auxiliam os gestores a encontrarem os caminhos que levam ao alcance dos objetivos. Através da medição de resultados quantitativos ou qualitativos os indicadores permitem uma melhor maneira de gerenciar suas atividades. A lógica dos indicadores é estar sempre ao alcance e visível aos gestores para que eles possam gerenciar melhor seus restaurantes, a partir da informação que cada indicador traz. Só é possível gerenciar aquilo que se conhece. Os indicadores de desempenho estão diretamente ligados às metas e aos objetivos dos restaurantes, fazendo a função de mostrarem em tempo real, quão próximo ou longe se está de atingi-los. Para restaurantes usamos 06 indicadores com mais frequência, mas outros tantos podem ser criados dependendo do quão minuciosa é a gestão. Os 06 principais são: Representa a quantidade de retorno financeiro obtida diante do esforço de trabalho para alcançá-la. A famosa margem de lucro indica percentualmente quanto de lucro um restaurante está gerando em um determinado período. A margem de lucro é encontrada ao se obter a diferença entre receitas e despesas de um período, dividido pelo faturamento do mesmo período. Por exemplo: (receitas – despesas operacionais) / receitas (Receita de Março/20, R$ 100.000,00, – Despesas Operacionais de Março/20, R$ 85.000,00) / Receitas de Março/20, R$ 100.000,00 =Margem de lucro = (100.000 – 85.000) / 100.000Margem de lucro = 15.000 / 100.000Margem de lucro = 0,15Margem de lucro (em percentual) = 0,15 *100 Margem de lucro= 15% É muito poderoso medir mensalmente a margem de lucro de um restaurante e poder corrigir no mês seguinte uma margem de lucro baixa de um mês anterior. Esse, na minha opinião, é o mais importante indicador de desempenho de um negócio, pois é a partir dele e para atingi-lo, que todos os outros indicadores existirão. Nota: se você estiver operando com uma margem de lucro abaixo de 15% é sua missão fazê-lo atingir o mais rápido possível o nível de 15% de margem. É o nível mais seguro e adequado para se fazer caixa dando segurança e possibilidade de crescimento ao seu restaurante. O CMV é o reflexo de tudo que foi gasto e consumido de matérias-primas, produtos e insumos para realizar as vendas de um determinado período. Esse é um dos mais importantes indicadores de desempenho de um restaurante, pois possui uma relação de trade off (perde e ganha) com o indicador de lucratividade (margem de lucro), ou seja, quanto maior o CMV menor será a margem de lucro e vice-versa. Portanto podemos concluir que se o objetivo maior de um restaurante é gerar o máximo de lucro possível, o objetivo do CMV é que ele seja o mais baixo possível. Mas para que seja possível executar inúmeras ações para controlar e reduzir o CMV é necessário primeiramente medi-lo. Há 2 maneiras práticas para medir o CMV. Em uma delas, se requer algumas informações previamente organizadas e, na outra, é possível conseguir medir sem essa organização antecipada. A maneira mais precisa e indicada é medir o CMV pela variação do estoque. (Estoque inicial + Compras – Estoque final) / Faturamento do período Ou seja, você precisa medir e valorizar o estoque no início do mês, somar esse valor a tudo que foi gasto com matéria prima e insumos, subtrair da contagem de estoque do último dia do mês, também valorizada e dividir pelo faturamento do mesmo período. É a mais precisa e indicada, porém é necessário possuir a informação da gestão do estoque para conseguirmos medir o indicador CMV corretamente. Vamos a um exemplo: Estoque inicial = R$ 10.000,00Compras = 45.000,00Estoque Final = 15.000,00Faturamento = 100.000,00CMV = (10.000 + 45.000 – 15.000) / 100.000CMV = (55.000 – 15.000) / 100.000CMV = 40.000 / 100.000CMV = 0,40 Em percentual CMV = 0,40 *100CMV = 40% A segunda maneira de medir o CMV é pelas compras de um período, dividido pelo faturamento do mesmo período. Compras / Faturamento É a maneira mais fácil e prática de medir o CMV, pois necessita apenas da informação de compras dos insumos e o faturamento, duas informações que estão mais “à mão” dos gestores. O único problema dessa forma de medir é a possibilidade de em alguns meses, as compras realizadas em um mês acontecerem numa segunda-feira dia 30 e serem consumidas na primeira semana do mês seguinte, dando insegurança à medição do CMV. Para fazer a correção desse problema, indico que use um horizonte de 3 a 6 meses de compras e faturamento para extrair um CMV preciso. Por exemplo: Compras janeiro: R$ 45.000,00Faturamento janeiro: R$ 100.000,00CMV = 45.000 / 100.000CMV = 0,45 Em percentual CMV = 0,45 *100CMV = 45% Compras fevereiro: 38.000Faturamento fevereiro: 89.000CMV= 38.000 / 89.000CMV = 42% Compras março: 40.000Faturamento março: 105.000CMV = 40.000 / 105.000CMV = 38% Temos o CMV de janeiro, fevereiro e março. Vamos agora encontrar uma média simples desses 3 meses. CMV janeiro = 45CMV fevereiro = 48CMV março = 38Média CMV = (45+48+38) / 3Média CMV = 131 / 3Média CMV = 43,66% Conclusão: Na maioria dos restaurantes que eu atendo em projetos de consultoria e desenvolvimento, não encontro informações críveis sobre o estoque para utilizar a técnica da variação do estoque. Minha
Machismo ainda é um problema recorrente dentro da gastronomia
Uma pesquisa realizada pela Ipsos, em 2022, revelou dados preocupantes em relaçãoao machismo dentro do mundo da gastronomia. Enquanto nas cozinhas domésticasdo Brasil, elas são a maioria absoluta, com 96%, nas cozinhas profissionais, asmulheres representam apenas 7% dos chefes dos restaurantes mais renomados dopaís. Além disso, quase metade das entrevistadas, 45%, afirmaram que nãoconseguem crescer dentro da gastronomia porque não são ouvidas pelos chefeshomens.Para Mariana Cardoso, sócia da Gass Company, a gastronomia reflete um padrão decomportamento de um mundo machista. “Precisamos entender que o machismo nãoé um problema apenas da mulher. Nós somos vítimas do machismo. A gente aindaprecisa lutar muito para alcançar lugares que, para os homens, é natural de assumir.Eles têm muito mais oportunidades. Na gastronomia ainda existe esse estereótipo,mas a mulher hoje é gestora, gerente do negócio e dona de empresas. Não nos foiensinado que a gente tem direito a esse espaço”, pontua.Cardoso detalha que o tempo para se especializar em uma profissão é um obstáculorecorrente. “Em muitos lares as tarefas ainda não são bem divididas. Além disso,existem pesquisas que mostram que empreender é mais caro para as mulheres. Oacesso ao crédito é mais difícil também”, afirma. Sobre a dificuldade de ser ouvidadentro do trabalho, a sócia da Gass Company alerta que ouvir os colaboradores éuma premissa importante e que deve ser respeitada.Mariana Cardoso também chama atenção para o número de alunas nos cursos deformação, onde mulheres são maioria. “Ao mesmo tempo, elas têm mais dificuldadepara ganhar espaço dentro das cozinhas profissionais. Existe o machismo da mulherengravidar e não aguentar trabalho físico pesado. Esse preconceito fecha muitasportas”, conta. A especialista destaca que existem ainda realidades muito mais durasquando se fala de machismo e preconceito na ótica da mulher negra. A pesquisa daIpsos, por exemplo, revelou que 47% das entrevistadas concordavam que entrar naprofissão era mais difícil para as mulheres negras.Nesse sentido, Mariana Cardoso, que tem um vasto histórico tanto dentro dascozinhas, quanto na parte administrativa de negócios gastronômicos, afirma sernecessário ter paciência para lidar com o dia a dia. “Temos que fazer o que a gente fazsempre, se impor e ter pulso firme. Às vezes, a gente precisa fazer o triplo do esforçoque um homem faz para delegar uma determinada tarefa. Isso, na minha opinião,ainda nos torna melhores e maiores. Quando há liderança feminina, muitas vezes,ainda somos questionadas e invalidadas. Se a gente quer mudar algo, precisamosenfrentar. Nossas futuras gerações vão nos agradecer, assim como hoje, agradecemosa muitas mulheres que vieram primeiro e conseguiram abrir esses caminhos que hojea gente ocupa”, sugere. Por Yasmim Rodrigues
